L'excellence organisationnelle
Dernière modification : 12.06.2020
L'excellence
- Il existe des normes pour décrire ce que doivent être les produits ou les services - elles sont des aides précieuses pour les concepteurs et les fabricants de ces produits et pour ceux qui apportent ces services. On connait aussi des normes traitant des systèmes de management de la qualité - l'ISO 9001 étant la plus connue. On y retrouve des prescriptions pour l'organisation et des obligations de moyens : réaliser des audits internes ou des revues de direction, être capable de maîtriser la documentation ou encore valider la conception et le développement. En revanche, on n'y trouve rien - ou pas grand-chose - sur les résultats atteints, et guère plus sur la pertinence de l'organisation mise en place.
- Pourtant, l'excellence organisationnelle est un prolongement naturel de l'excellence des produits ou des services proposés par l'entreprise. En effet, lorsque l'on fabrique un produit qui satisfait pleinement ses clients, on cherche ensuite à le produire de la manière la plus efficace possible, afin de minimiser les couts et de maximiser les profits.
- Il existe un petit nombre de référentiels qui traitent de ce sujet :
La norme ISO 9004
- Ce n'est pas à proprement parler un modèle d'excellence. Et ce n'est pas non plus un recueil d'exigences. C'est un document qui contient des principes et des conseils pour aller au-delà de la simple conformité à l'ISO 9001.
- Publiée à l'origine comme un guide de mise en place des normes ISO 9001 ou 9002, la norme ISO 9004 reprenait l'intégralité des exigences de l'ISO 9001 (la plus complète des deux) et les complétait de conseils de bon sens. C'était un bon outil, malheureusement passé à l'époque complètement inaperçu. La version 2000 a abandonné cette approche didactique pour aborder des considérations liées à la construction d'un système efficace. Les exigences de l'ISO 9001 n'étaient plus reprises, le contenu était plus « philosophique ». Cette version comportait, en annexe, la grille d'évaluation de la maturité des performances suivante :
Extrait de la Norme ISO 9004:2000 - © Organisation Internationale de Normalisation Niveaux Lignes directrices Maturité Performance 1 Approche non formelle Pas d'approche méthodique évidente ; résultats inexistants, médiocres ou non prévisibles 2 Approche réactive Approche méthodique fondée sur les problèmes ou les corrections; données minimales disponibles sur les résultats concernant l'amélioration. 3 Approche système formelle stable Approche méthodique fondée sur les processus; stade initial d'améliorations systématiques; données disponibles sur la conformité aux objectifs et existence de tendances à l'amélioration. 4 Amélioration continue accentuée Processus d'amélioration utilisé; bons résultats et tendances à l'amélioration marquées. 5 Performances optimales Processus d'amélioration profondément implanté; résultats d'étalonnage concurrentiel optimaux démontrés.
- Cette grille était accompagnée de questions d'autoévaluation destinées à accompagner la réflexion des dirigeants, comme par exemple « Comment la direction démontre-t-elle son leadership, son engagement et son implication ? », ou « Comment la direction utilise-t-elle les actions préventives pour la prévention des pertes ? », ou encore « Comment la direction assure-t-elle l'utilisation de méthodes et d'outils d'amélioration pour améliorer les performances de l'organisme ? » On voit que c'était clairement la direction qui était désignée pour endosser la responsabilité ultime du fonctionnement du processus... Malheureusement (à mes yeux en tout cas) la version 2009 a de nouveau changé, et cette grille a disparu. Il n'est toutefois pas interdit de continuer à l'utiliser !
- Sans aller plus loin, cette version 2000 est une excellents source d'inspiration pour tous ceux qui sougaitent redonner du sens à une démarche d'amélioration continue qui pourrait s'enliser dans le confort de la certification...
Le Prix Deming Japonais
- Créé en 1951 par la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), le prix récompense les entreprises ayant mis en place les principes du « Total Quality Management » (TQM) ou Management par la Qualité Totale, cher à Kaoru Ishikawa (un des gourous de la qualité). La définition retenue dans le référentiel est la suivante: « TQM est un ensemble d'activités systématiques effectuées par l'organisme dans son ensemble pour atteindre de manière efficace et efficiente les objectifs de l'organisme et ainsi fournir les produits et les services à un niveau de qualité qui satisfasse les clients, au moment et au prix approprié. » Cette définition est accompagnée d'explications complémentaires sur chaque mot ou presque ! Il y est question de respect de l'humain, d'organisation, de client, de résultats...
- Le prix Deming récompense donc les entreprises qui obtiennent des résultats exceptionnels grâce à la mise en place du TQM. Les entreprises montent un dossier qui doit permettre aux évaluateurs de noter leurs performances. Le référentiel est divisé en 3 grandes parties (préparation, mise en œuvre, résultats), apportant chacune 100 points au maximum. Pour chaque catégorie, l'entreprise doit en obtenir au moins 70 pour pouvoir prétendre au Prix. L'idée est d'évaluer la « conscience situationnelle » de l'entreprise dans son ensemble, en se basant sur l'initiative individuelle, la manière dont les objectifs sont déterminés, les résultats de l'amélioration et la manière dont les processus sont préparés pour le futur. Les critères sont revus régulièrement – la prochaine version est prévue pour 2018.
- Le référentiel 2017 est organisé de la manière suivante :
- Chaque année, un jury décerne le prix à une ou plusieurs entreprises candidates. Depuis 1989, les entreprises étrangères sont autorisées à se présenter à ce prix japonais. Depuis 2001, chaque année a vu un lauréat étranger, principalement en provenance d'Inde et de Thaïlande. Les entreprises européennes sont totalement absentes du palmarès.
Le Malcolm Baldrige National Quality Award américain (MBNQA)
- Les japonais ayant mis en pratique les principes du TQM, ils ont commencé à obtenir des résultats probants : une meilleure qualité associée à des couts diminués et à une livraison dans les délais. Leurs entreprises ont donc pris des parts de marché partout dans le monde. Y compris aux États-Unis. Ce qui n'a pas manqué de perturber les américains. Un pays dévasté en 1945, occupé par les USA jusqu'en 1952, et qui 30 ans plus tard vient en remontrer à l'industrie mondiale ? À l'époque, plusieurs ouvrages à succès ont mis en évidence les causes de ce problème, et proposé des solutions. On citera "Hors de la crise", de W. Edwards Deming, "La Qualité, c'est gratuit", de Philip Crosby, ou encore "World Class Manufacturing" de Richard J. Schonberger, tous publiés entre 1979 et 1986.
- Et c'est en 1987 qu'est publiée la Loi Fédérale 100-107, signée par Ronald Reagan et Georges Bush père, qui créé le Prix National de la Qualité Malcolm Baldrige. Animé par le NIST (le Bureau National de la Science et de la Technologie, une agence américaine en charge "de développer la compétitivité de l'industrie US au moyen de la métrologie, de la normalisation et de la technologie"), le prix s'appuie sur un modèle et sur un référentiel-cadre.
- Le modèle est constitué de deux "triades" : le leadership d'un côté, et les résultats de l'autre :
- Sur la base des 7 éléments de base (les 2 triades et le management de l'apprentissage), ont été développés de nombreux critères. Les entreprises candidates remplissent un dossier, dans lequel elles fournissent des preuves du déploiement d'une excellente organisation. Par exemple, le tout premier critère demande de présenter la manière dont les valeurs de l'entreprise ont été définies par le comité de direction, puis de justifier en quoi les actions de ce même comité de direction démontrent son engagement à ces valeurs. Ailleurs on demande comment le comité de direction assure la promotion d'un environnement qui encourage les comportements éthiques. Ces questions sont intrusives, le modèle est très exigeant.
- Les réponses sont évaluées au moyen de 2 outils distincts. Le premier (pour les 6 premiers critères) est une extension du fameux cycle PDCA, appelé ADLI, appuyé sur les 4 facteurs suivants :
- Approche : la manière dont l'entreprise approche les éléments du modèle ;
- Déploiement : la manière dont les actions sont déployées dans l'entreprise, et aussi l'homogénéité de ce déploiement - il est préférable de ne pas laisser se créer des écarts trop importants entre les précurseurs et les suiveurs de l'entreprise ;
- Apprentissage (Learning en anglais) : comment l'entreprise apprend de ses succès et de ses erreurs ;
- Intégration : comment les réponses aux éléments du modèle sont intégrées dans le fonctionnement quotidien.
- Le second est destiné à la seule évaluation du critère « résultats ». L'acronyme en est LeTCI, qui peut se prononcer « let's see » (« voyons voir » en français) :
- Niveau (Levels en anglais) : le niveau de performance atteint ;
- Tendance : la vitesse d'amélioration des résultats ;
- Comparaison : le résultat de la comparaison entre la performance de l'entreprise et celle de ses concurrents (ceux que l'entreprise désigne) ;
- Intégration : la manière dont les résultats répondent aux spécificités des clients, des processus, des produits de l'entreprise et dont ils seront maintenus dans le futur.
- Les outils d'évaluation permettent de donner une note à chaque partie. Sur un total de 1000 points, près de la moitié (450) vont aux seuls résultats ! Le second plus gros critère est le leadership, avec 120 points. Le message est clair comme de l'eau de source : on atteint des résultats excellents si la direction générale fait ce qu'il faut. Les lauréats affichent d'ailleurs leurs succès, même lorsqu'ils travaillent dans le monde de l'éducation ou de la santé. Même des structures associatives, intervenant auprès de publics défavorisés obtiennent des prix.
Le Prix de l'European Foundation for Quality Management (EFQM)
En décembre 2019, l'EFQM a publié une nouvelle version de son référentiel. Je mettrai prochainement à jour ce dossier.- La plus récente des organisations, l'European Foundation for Quality Management est une association fondée à Bruxelles en 1988, à l'initiative de Jacques Delors, alors président de la Commission Européenne, qui sollicite des individus, les patrons de quelques grands groupes européens, parmi lesquels Olivetti, Fiat, Dassault ou Nestlé. Ils constituent alors "un lieu d'échanges sur l'excellence". Assez rapidement est élaboré le modèle de système de management, et construit un Prix Européen de la Qualité, qui s'appuie sur ce modèle qui compte 8 piliers :
- Soutenir des résultats remarquables
- Créer de la valeur pour le client
- Diriger de façon visionnaire, inspirée et intègre
- Manager avec agilité
- Réussir par le talent du personnel
- Mobiliser la créativité et l'innovation
- Développer les capacités de l'organisation
- Contribuer à un avenir durable.
- La manière dont ces 8 piliers sont compris et utilisés par les entreprises est évaluée dans 10 domaines : 5 facteurs contributifs, 4 familles de résultats et la dynamique d'amélioration (présentée comme le résultat du processus d'apprentissage). En ce qui me concerne, je préfère découper les 5 facteurs contributifs en deux parties : les facteurs proprement dits d'un côté, et les activités de l'autre.
- On a donc un squelette de système de management efficace : il faut maîtriser les facteurs pour assurer le bon fonctionnement des processus à valeur ajoutée; les processus bien pilotés garantissent la conformité des produits et des services; les produits et services conformes permettent d'atteindre les résultats escomptés; l'apprentissage permet d'améliorer le système ! Le modèle est proche de celui du MBNQA. L'évaluation se fait selon la logique dite du « RADAR » laquelle, comme l'approche « ADLI » du MBNQA, est une extension du classique PDCA. On va explorer :
- Les Résultats ;
- L'Approche (comment les actions sont conceptualisées) ;
- Le Déploiement (comment les actions sont mises en place) ;
- L'Apprentissage (enseignements tirés de la surveillance des processus ;
- La Revue (révision du système, s'il en est besoin).
- Ici aussi, des grilles permettent d'attribuer des points à chaque facteur, pour un total maximum de 1000 points. Les résultats financiers sont crédités de 150 points seulement - trois fois moins que pour le Prix américain !
- Je ferais un reproche au Prix de l'EFQM. Même s'il est décliné au niveau de chaque pays, de chaque région, de chaque département (en France), il reste basé sur le mode de fonctionnement d'un "club". Les entreprises engagées dans cette démarche restent entre elles, et ne communiquent pas sur le Prix. Presque personne n'est capable de citer une entreprise engagée, ni une entreprise lauréate d'un des prix. Pourtant, si la qualité est un facteur de compétitivité (ce que je crois), alors les pouvoirs publics devraient en assurer la promotion avec vigueur et détermination.
Les référentiels de la famille World Class Manufacturing (WCM)
- Sous ce nom ambitieux (la fabrication de classe mondiale - voire même parfois "World Class Management", le management de classe mondiale), on retrouve tous les modèles développés et formalisés en interne par certaines sociétés, généralement des multinationales. Le terme « World class » a été forgé par Robert Hayes et Steven Wheelwright dans "Restoring Our Competitive Edge - Competing Through Manufacturing", Wiley Ed. publié en 1984. On le retrouve aussi dans "World Class Manufacturing - The lessons of simplicity applied", ouvrage de Richard J. Schonberger publié par The Free Press en 1986 (à la même époque que "Hors de la Crise" d'Edwards Deming). Ce n'est ni un label, si une reconnaissance officielle : il suffit qu'une entreprise présente régulièrement des résultats meilleurs que ceux de ses concurrents (qu'il s'agisse de qualité des produits, de proximité avec les clients ou de résultats financiers) pour que l'on puisse parler à son propos de « classe mondiale ».
- Pour Richard Schonberger, la représentation schématique est relativement simple :
- Comme pour le Prix Deming japonais, il est fait une place de choix au Management par la Qualité Totale. On voit aussi que le concept s'appuie à la fois sur l'utilisation d'outils comme le juste à temps ou la TPM, sur un principe (la simplicité) et sur une valeur managériale (l'engagement des employés). C'est donc un mélange hétérogène, ce qui explique en partie le flou qui l'accompagne aujourd'hui.
- Le sigle a été repris, le concept adapté, décliné de très nombreuses manières. C'est semble-t-il un japonais, le professeur Hajime Yamashima, qui a présenté le premier cette approche sous forme d'un temple antique, avec 10 piliers et 10 critères managériaux. Cette vision est adoptée aujourd'hui par la grande majorité de ceux qui présentent leurs système, mais il n'existe pas de consensus réel sur les piliers ni sur les critères. On peut ainsi retrouver jusqu'à 14 piliers, choisis parmi :
- des principes managériaux :
- développement des individus
- maîtrise de la santé et de la sécurité
- maîtrise des équipements dès la conception
- améliorations ciblées
- maintenance professionnelle
- maîtrise de la qualité
- des méthodes d'organisation :
- organisation des postes de travail et maintenance autonome
- organisation flexible de la production
- service client et flux tendu
- un outil managérial :
- analyse des couts et des pertes
- des secteurs de l'entreprise, listés tels quels :
- logistique
- achats
- commercial
- un résultat :
- cash-flow
- des slogans :
- environnement
- développement des produits et des marchés
- qualité des produits
- des principes managériaux :
- En ce qui concerne les critères managériaux, on retrouve la même dispersion :
- engagement de la direction / engagement de l'organisation
- clarté des objectifs
- itinéraire vers le WCM
- allocation des ressources
- engagement de l'organisation
- niveau de détail
- motivation des employés
- 5S (une méthode de rangement et d'organisation de l'espace de travail)
- approche terrain
- réunion du matin
- communication
- mesures / évaluation
- standards / standardisation
- planification / calendrier et budget
- allocation de personnel hautement qualifié / compétences vers le progrès / compétence et organisation / compétence de l'organisation
- mise en place / déploiement / niveau de déploiement / niveau d'expansion
- Ici aussi, c'est donc un joyeux mélange de facteurs de succès (l'engagement de la direction par exemple), d'outils (les 5S ou la réunion du matin), de principes méthodologiques (la standardisation) et de principes managériaux (l'approche terrain). Quoi qu'il en soit, de nombreuses entreprises de part le monde ont décidé de mettre en place des systèmes de WCM. Je ne connais pas tous ces modèles, loin s'en faut ! Je peux tout de même citer le Michelin Manufacturing Way, le Volvo Way, le Toyota Production System, le modèle Mittal... On peut néanmoins dire que tous ces modèles présentent des caractéristiques communes :
- Ils font un usage immodéré de la chasse aux gaspillages, et des améliorations de terrain (ce qu'on appelle le kaizen).
- Ils sont le fait de grands groupes, qui ont besoin d'un modèle pour intégrer harmonieusement tous leurs sites et filiales, créés ou rachetés dans le monde ;
- Ils sont à l'origine plutôt orientés vers la production industrielle, avec parfois des extensions à la totalité de l'activité de l'entreprise, en incluant le marketing, le contrôle de gestion ou les ressources humaines;
- Ils sont présentés comme une manière de penser l'organisation qui doit se substituer à l'existant - et de manière définitive;
- Les salariés sont tous concernés, et ils sont formés régulièrement au modèle ;
- Le modèle est amélioré régulièrement, mais seul le niveau le plus élevé de la hiérarchie peut décider d'une telle modification.
- À l'origine du WCM, on trouve le Toyota Production System (TPS), qui a si fort intrigué les américains d'abord, et le reste du monde industrialisé ensuite. C'est ce modèle qui a été décrit, par des chercheurs du MIT, sous le vocable de "Lean Manufacturing". Dans un registre un peu différent, on peut citer le système de DuPont (DuPont de Nemours), tourné vers la sécurité dans l'industrie, qui est une référence réellement mondiale. DuPont organise même des formations à son approche et à sa méthodologie (le Process Safety Management System, ou Système de management de la sécurité des procédés), ouvertes à tous, y compris ses concurrents.
Quel avenir pour ces modèles d'excellence ?
- Nous avons donc quelques modèles d'organisation à disposition des chefs d'entreprise qui souhaitent viser l'excellence organisationnelle, pour en retirer un profit certain. Je distinguerais 2 familles : d'une part les modèles faisant la part belle à l'approche plutôt industrielle du « Total Quality Management » (le Prix Deming et les modèles du WCM) et d'autre part le MBNQA et l'EFQM qui présentent les choses sous un éclairage plus philosophique - le leadership du dirigeant est le facteur-clé de succès de l'organisation. Au final, la distinction n'est pas si profonde qu'il pourrait y sembler. Le Management par la Qualité Totale nécessite bien entendu une impulsion franche, et un soutien clair de la direction.
- Un des avantages des modèles WCM vient de la reconnaissance des bonnes pratiques, et de leur partage à un niveau global. J'ai vu par exemple une entreprise dans laquelle les responsables d'audits internes étaient nécessairement membres du comité de direction. Ce simple fait renforce le message de l'importance d'utiliser les outils qualité, et contribue par ailleurs à avoir des audits internes plus axés sur le management que sur la documentation. Par ailleurs, les salariés qui voient une de leurs idées accéder au rang de bonne pratique vont en retirer de la satisfaction.
- Mais le modèle que je préfère est celui du Prix Malcolm Baldrige. Pour son côté clairement orienté profit d'abord, parce que c’est certainement la meilleure approche pour obtenir au moins l'oreille des dirigeants d'entreprise, des éditorialistes de la presse économique, des ministres et des professeurs d'écoles de commerce - pardon : d'écoles de management. Pour le côté très inquisiteur des questions posées aux dirigeants ensuite. Je ne retrouve pas le même mordant dans les questionnements du Prix de l'EFQM.
- Le modèle de l'EFQM n'est pas pour autant à rejeter, et il fait l'objet d'adaptations en France, où il sert de référence pour le Prix Français Qualité Performance, du Mouvement Français pour la Qualité et la Performance (MFQ). Distribué par l'Afnor, il est relayé par les Chambres de Commerce et d'Industrie. Malheureusement, toutes ne mettent pas le même entrain à soutenir la chose, ce que je regrette profondément. Les clubs d'auditeurs du MFQ par exemple permettent à des auditeurs d'une entreprise d'aller auditer d'autres entreprises adhérentes. Rien de tel pour s'ouvrir les yeux, devenir un meilleur auditeur et surtout pour aller piocher ici et là de bonnes idées pour améliorer le système de management de sa propre entreprise.
- Malheureusement, la communication autour de ce modèle est très ténue. Et les entreprises lauréates des prix régionaux de la Qualité et de la Performance, ou même du Prix Français, voire du Prix Européen de l'EFQM ne semblent pas juger utile de communiquer non plus. C’est un gâchis que je ne m’explique pas, quand les lauréats du MBNQA n'hésitent pas à mettre une page dédiée au Prix sur leur site Internet.
- L’industrie européenne dans son ensemble recherche de la compétitivité, et les acteurs économiques français ne sont pas en reste. On a sous la main des modèles d'organisation qui ont démontré leur efficacité, et on ne les utilise pas ! Pour 1 dollar d'argent public américain investi dans le prix Malcolm Baldrige, ce sont 207 dollars d'argent privé qui sont générés. C'est l'investissement public le plus rentable qui soit. Il n'y a pas d'étude de ce genre pour le Prix de l'EFQM - puisqu'il ne s'agit pas d'argent public. Mais le calcul du point d'équilibre est facile à faire. Pour que rentre 1 € de TVA (qui annule la dépense publique), il faut avoir généré 5 € de valeur ajoutée. Il suffit donc de tabler sur un retour sur investissement de 5 pour 1 pour que l'aventure soit rentable. Si les américains arrivent à 207, nous devrions être capables de faire 40 fois moins ?
- Alors : qu'attendent les pouvoirs publics et les syndicats patronaux pour amorcer la machine ? Probablement que les écoles de management, les Instituts Régionaux d'Administration, l'ENA, les écoles de journalisme… découvrent ce qu'il faut entendre par « qualité du management ». Et aussi, que l'on combatte fermement la notion de sur-qualité, qui va à l'encontre du principe d'amélioration continue. Alors on devrait voir fleurir les initiatives locales ou régionales, et peut-être aussi les initiatives des branches professionnelles qui donneront l'essor qu'il conviendrait à ces modèles et à ces Prix.